前言

在刚刚过去的2019上海车展上，新能源汽车成为绝对主角，无论是发布车型数量还 是精彩程度都创下了历届上海车展之最。在传统车企和造车新势力同时加速发力之 下，消费者对新能源汽车的关注度和接受度正逐步提升。

但与之同时，接连发生的两起知名电动汽车品牌的车辆自燃事故，也在为产业发展 敲响警钟，新能源汽车产品的质量与安全，特别是核心技术能力的发展，仍然面临 严峻挑战1。新能源汽车产业发展还有很长的路要走，挑战与机遇并存。

今后两年，是我国新能源汽车产业由“政策拉动”向“市场引领发展”过渡的关键 时期，这也意味着该产业即将进入高度市场化、差异化发展的2.0时代。与此同时， 在新零售、智能科技、车联网等多产业和新模式与汽车产业全面融合之际，新能源 汽车产业价值链正在被革新，传统的游戏规则被挑战、打破与重建，并由产品竞争 转向服务竞争，由单环节竞争变为商业模式体系综合能力竞争，由行业内竞争转向 跨行业竞合。

新能源汽车厂商面临着巨大的生存压力。从行业环境来看，补贴退坡、产能过剩， 以及新势力造车企业的涌入正在加剧竞争。从自身盈利性来看，一方面成本不断攀 升，包括智能科技的巨额研发投入和新零售转型与服务创新的海量投资;另一方面 盈利模式尚待重构，新的利润来源存在较大不确定性，比如，如何创新服务和数据 应用，创建新的利润池。因此，如何应对挑战、破局而出是摆在新能源汽车企业面 前的一道必解之题。

结合德勤全球在新能源汽车领域的领先服务实践、前沿观察研究以及先进的战略分 析工具，并基于对中国新能源汽车现有用户和潜在用户群体的深刻洞察，我们从技 术路线选择、产品差异化、销售模式转型、竞争格局和价值链革新方面分析了中国 新能源汽车市场发展五大趋势及背后驱动因素，并在此基础上提出三种价值链定位 模式及核心能力建设的思考框架。希望通过本次分享，可以帮助新能源汽车企业， 不论是传统车企还是新进入者，不论是国内企业还是国外品牌，在不断探索中，厘 清思路，明确方向。

中国新能源汽车市场五大趋势

趋势一:纯电动汽车和燃料电池汽车将 共同主导中国新能源汽车市场的发展 纯电动车型将会是乘用车市场的主流产 品，混动车型只是过渡。燃料电池汽车 将在商用车领域先行发展，短期内难以 推广到乘用车市场。

电力与氢燃料并存互补，共同支撑新能 源汽车产业发展是国家明确的战略方 向。根据德勤新能源汽车市场规模模型 预测分析，2030年中国市场纯电动汽 车产销量将超过~1,500万台，占新能源 总销量的90%，而插电式混合动力汽车 (PHEV)占比将仅为10%。(图1)在 未来十年发展中，纯电动汽车将占据市 场主导地位，这一方面得益于政府政策倾斜，另一方面，日趋完善的充电基础 设施、电池技术提升、相较于混动车型 更低的拥车成本等驱动因素也在加速纯 电动汽车市场的发展。而受产业投资政 策调整的影响，针对混合动力汽车的投 资将会逐渐减少，再加上市场终端政策 支持力度正在下降甚至取消，混合动力 车型的发展空间不断被挤压。

国家对燃料电池汽车给予越来越多的重视 与支持，在补贴政策整体退坡的情况下， 依然保持对燃料电池汽车补助不变，并把 氢能源与燃料电池技术创新研究列为《能 源技术革命创新行动计划(2016-2030 年)》15项重点任务之一。但在我国以电力为核心主体、氢供给体系为辅的能 源战略下，与氢燃料供给相配套的基础设 施，特别是加氢站的建设，受成本和技术 水平制约，发展与普及尚需时日。同时， 氢燃料电池系统高昂的生产成本也使其短 时间内很难应用到乘用车市场。所以，对加氢站依赖低、行驶路线和停放点相对 固定的中大型客车、公交车、物流车及 重型货车等商用车将成为氢燃料电池最 先普及的领域。

趋势二:在技术快速提升下，续航里程 和充电便利性将不再是用户购买的阻碍 因素，而智能化、网联化、人性化的功能 设计将成为新能源汽车产品差异化竞争 的关键 从工信部公布的2018新能源车型推广目 录数据来看，2017年到2018年新能源 汽车的平均纯电动续驶里程已从222km 增加到了313km，年增幅高达41%，能 量密度提升25%。2019年第2批新能源 汽车推广目录显示，乘用车续航里程普遍达到400km，这意味着充满电的电动 汽车已经在接近加满油的传统燃油车的 行驶里程。

根据德勤新能源汽车消费者调研数据， 60%高端车主和89%中低端车主认为续 航里程超过400km的纯电动汽车可以满 足他们日常的使用需求。(图2)与此同 时，随着更多颠覆性的电池和充电技术 的发展，续航里程和充电便利性将真的 不再是问题。例如，中国与日本2020年即将合作完成的快速充电系统—充电时 间将减少至10分钟以内;全新固态电池 技术—能量密度超过400WG/kg，续航 里程理想状态下可达1,000KM。除了技 术创新以外，新能源汽车厂商也在不断 创新充电解决方案以提升充电便利性， 包括换电模式，移动充电服务，以及整 合大量充电设施运营商(CPO)的一站 式充电解决方案等。

趋势三:新零售转型(包括试水直销模 式)是行业发展的大势所趋，是必然的 和不可逆的。寻找用户体验和成本效率 的最佳平衡点是转型成功的关键 直销模式是互联网造车新势为行业带来 的最大变革与冲击，他们通过自建自营 的零售新业态以及覆盖用户全生命周期的服务，为用户带来耳目一新的品牌体 验，解决了传统经销商模式下价格不透 明、服务体验欠佳等诸多弊端。

但直销模式是一把“双刃剑”，在提升 用户体验的同时，也带来了巨额资金需 求、运营复杂性等多重问题，用户体验与成本效率难以平衡。因此，并不是所 有新能源汽车厂商都适用且能驾驭的。

对于传统汽车厂商而言，从传统经销商 体系直接转型为直销模式几乎是不可能 的，也是不现实的。表面上看，用户更 青睐直销模式，但本质上，用户喜欢的 是直销模式带来的新体验，包括透明的 价格、友好的店内体验等。传统汽车厂 商的新零售转型将围绕渠道协同与业态 创新两个方向发展。

趋势四:中外品牌、新旧力量、跨界巨头 等多方势力间的全面竞争将重塑中国新 能源汽车行业的竞争格局 占据全球半壁江山的中国新能源汽车市 场，已经成为中外汽车厂商竞相发力的 重要领域。从目前市场占有率来看，本 土传统汽车品牌远超外资品牌，处于遥 遥领先地位。但随着外资、合资以及本 土造车新势力的发展加速，2020年后中 国新能源市场即将进入全面竞争时代。

对于传统汽车厂商来讲，唯快不破。处 于领先优势的本土传统汽车厂商将快速 扩展全链条能力，以期继续保持领先地 位。而那些起步晚、规划迟、转型慢的 本土传统汽车厂商只能聚焦价值链的生 产制造端，成为“代工厂”。对于传统 的外资合资品牌来讲，必须加速市场进 入、加快产品发布，如果不能稳固占领 终端市场，将遭遇出局危机。

对于尚没有完成大批量交车的造车新势 力来说，未来两年是生死存亡的关键节 点，绝大多数企业会被淘汰出局。一是 因为以直销为主的新零售模式带来的巨 额资金压力;二是供应链管控能力较弱， 导致量产阶段的不确定因素和风险加大; 三是某些新进入者还停留在PPT造车空 谈上，并不掌握新能源汽车核心技术实 力;四是就连目前最领先的新造车企业 都尚未实现盈利，如果无法尽快证明盈 利模式的可持续发展性，大量新进入者 将陷入融资困境，因资金链断裂而被淘 汰出局。

除了传统汽车厂商和造车新势力之外， 其他行业巨头也展开跨界入局，包括富 士康、恒大等。这些拥有雄厚资金底气 的跨界巨头，正在通过收购、合资等方 式快速布局全产业链，或专注某些环节 横向整合占领市场。

不管怎样，中国新能源汽车市场即使再 大也无法支撑当前近500家注册在案的新 能源汽车厂商的并存发展。优胜劣汰， 强者生存，是未来两三年行业洗牌的必 然结果。

趋势五:新能源汽车将汽车产业价值链 向上下游大幅延伸，产业利润结构正在 随之改变，上游动力电池和智能科技、下 游终端市场用户服务将成为重要利润池 新能源汽车将传统汽车产业价值链向上下 游有了很大的延伸。上游产业链延伸至动 力电池技术和智能科技产业，下游产业链 则延伸至终端消费者市场的零售、用户生 命周期服务、电池回收等业务。价值链的 演变带动产业生态链的形成和资本链的激 活，在资本驱动下，不仅新造车企业纷纷 入局，更吸引各种跨界巨头加速布局，包 括人工智能科技企业、互联网巨头、5G- V2X信息通信公司、电池材料企业、能源 互联网公司等。

产业的利润结构也将随着发生调整，上 游技术研发的利润将向动力电池和智能 科技转移，特别是自动驾驶智能软硬件 将贡献更大价值，但这一环节主要是由 智能科技公司和Tier 1供应商主导参与 的。中下游的利润将从整车生产制造与 销售向终端市场的用户服务转移，覆盖 用户全生命周期的衍生创新服务将成为 弥补整车制造、新车销售、传统售后利 润下滑的最重要的利润池。中下游市场 将是新能源汽车厂商的主战场。根据利 润结构变化趋势，决定价值链定位与布 局，进而制定发展战略，将是我们下一 篇章重点讨论的内容。(图4和图5)

新能源汽车价值链定位的三种模式及核心能力要求

新能源汽车厂商该如何把握价值链革新的机遇，重构盈利模式?厂商战略设计的源头是选择“Where to play”, 即明确自己在 产业价值链上的定位，清楚界定业务边界，才能有的放矢地制定应对策略。我们预期未来市场中会出现三种定位类型的新能源 汽车厂商:(图6)

类型一:布局全链条的新能源汽车厂商 主要由综合实力非常强的传统汽车厂商 和领先的新进入者发展而来。双方虽携 不同优势入局，但随着向全链条能力 的扩展，都需要在发挥优势的同时培育 新能力。传统汽车厂商需要由工业制造 端向零售端和用户服务延伸，由传统 的B2B生产制造与分销向以用户为中心 的“产品+服务+运营”模式转型;而造 车新势力则需要延伸至整车技术研发与 生产制造端，具备核心技术研发、整车 设计研发、供应链管理能力、整车生产 与组装能力等。

布局全链条的厂商需要建立的核心能力 是绝对领先的技术研发能力、产品持续 创新力、兼顾体验与效率的流通体系、 数据驱动的数字化生态。

类型二:聚焦终端市场流通、销售 与服务的新能源汽车厂商 这一阵营的厂商主要是规模较小、能力 单一的造车新势力企业，或者是知名渠 道商、移动出行公司发展起来的新能源 汽车流通服务企业。他们凭借终端市场 的专业能力，为产业链上游合作伙伴输 出品牌、组建渠道、创新服务与用户运 营模式。

对于这一定位类型的厂商来讲，需要关 注的三个核心能力问题是:

如何打造差异化的产品与服务全面占 领目标用户市场?

如何基于用户数据拓展新业务，挖掘 新的利润增站点，提升盈利性与可持 续发展能力?

如何前瞻性地引领行业的新零售变 革，打造极致用户体验 ？

类型三:专注整车研发采购与生产制造 的新能源厂商 这类企业以本土传统汽车厂商为主，也 包括新进入的一些整车生产或核心部件 生产型企业。他们为产业链上下游合作 伙伴提供整车生产组装或白车身、车辆 底盘等关键部件的生产制造，通过专业 化、规模化生产，实现盈利。

成本控制与供应链管控能力将会成为整 车厂商最重要的核心能力。随着日益强 烈的个性化定制需求以及快速变化的市 场竞争环境，借助数字化、人工智能、 大数据等技术提升供应链响应能力，实 现柔性制造与生产变得越来越重要。

新能源汽车业务战略思考框架

根据价值链定位及核心能力要求，制定适合自身发展的新能源汽车战略是接下来我们要一起去思考与探讨的话题。在我们的新 能源汽车战略思考框架中，首先要回答的问题是“What”，也就是为用户创造怎样的价值与体验。只有真正解决痛点、满足需 求的产品、服务与体验，才能创造价值，赢得市场。其次是解决“How”的问题，即用怎样的业务模式去更高效、低成本地实 现价值创造。当然，战略制定从来都没有唯一的或者绝对的答案，德勤希望通过引入框架，帮助新能源汽车厂商建立起思考主 线，把握住核心问题。(图7)

新能源汽车厂商将为用户创造怎样的价值与体验? “以用户为中心”不应只是一句口号， 而是应该具体落实到用户与品牌接触的 每一个方面、每一种体验，包括产品体 验、服务体验、渠道体验和互动体验。 当然，所有这些体验内容的设计，都取 决于品牌定位。

A1. 品牌定位 在竞争日益激烈的新能源汽车市场中， 明确聚焦的品牌定位是突出重围的第一 步。根据企业发展愿景，选择目标市场 和用户，并结合竞争格局演变之下的机 会点，进行品牌的差异化定位，确立品 牌核心价值。

对于传统汽车厂商而言，还需要考虑发 展新能源汽车业务而带来的品牌架构策 略及运作模式。他们需要明确是依托现 有品牌价值发展新的产品系列形成主副 品牌关系，还是创立全新的子品牌采用 母子品牌架构。如果采用后者是背书关 系还是平行关系?在营销、销售、服务 等各环节业务运营中的品牌关系是怎样 的?这些问题是传统汽车厂商设计新能 源战略时需要回答的。

A2. 产品体验 产品是用户感知品牌价值的重要载体， 因此产品体验的规划与设计至关重要。 如今，智能化、网联化、人性化是用户 最为关注的产品体验，也是定义产品差 异化的主要发力点。

驾驶性能硬指标和汽车颜值是新能源汽 车产品必须满足的两个基础条件。续航 里程、百公里加速、最高时速是新能源 汽车性能比拼的硬指标。汽车颜值受到 年轻消费群体和日益增多的女性购车人 群的格外关注，他们对外观、内饰以及 灵活布局的车内空间等产品属性的个性化、时尚化设计有强烈需求。因此，打 造与智能网联科技深度融合的有颜值、 有智慧、有生命力的电动汽车，形成具 有鲜明体验特征的车型产品，是塑造产 品力的有效突破口。(图8)

产品的销量和市场占有率在很大程度 上影响着产品口碑与品牌力的形成， 所以在选择细分市场进入和规划车型 产品时，对真正潜在可触达市场规模 (TAM)的估算也很重要。德勤新能源 汽车市场规模预测模型对2030年之前的 中国市场总量及各细分市场规模进行了全面且详细的预估。概括来讲，未来十 年，对SUV车型的消费会回归理性，轿 车和SUV两大车型平分秋色，多用途汽 车(MPVs)需求会有所抬升。中低端车 型占据~75%的市场规模，高端和豪华 品牌车型基本保持在~15%左右的比例。

A3. 服务体验 服务内容应围绕用户与车辆发生关联时的 场景来进行定义，以场景为基础，理解用 户在此场景下的需求，才能提供与之匹配 的场景触发式服务。德勤建议可以首先聚 焦以下三大主场景，然后以此为切入点， 推演出更多分支场景。(图9)

购买车辆时: 新型出行服务正在改变年轻用户群体的 汽车消费习惯，新型出行服务正在改变 年轻用户群体的汽车消费习惯，“购买 车辆”是否可以只购买使用权而非所有 权?根据德勤全球汽车行业消费者调研 结果显示，在中国用户中，接近40%的 年轻消费群体更倾向于购买车辆使用权而非产权，以享受成本更低、更便捷 的出行服务。未来通过使用权交易的 销售服务存在很大的市场空间，打包 特定时段内的车辆使用权及所需的各 项服务(充电、保险、保养维修、道路 救援等)提供一种新的购买服务，可以 抢占新型拥车理念用户市场。(图10) 是否提供一站式购买服务?与传统燃油车不同，用户在购买新能源汽车时会有一 个新增需求，即充电桩安装或不安装情况 下的充电能力保障服务，这是消除用户里 程焦虑、推动购买决策非常关键的一环， 也是用户非常愿意为之付费的服务，尤其 是在上海这种要求具有充电能力证明才能 获取新能源汽车牌照的城市。

长期使用过程中: 除了传统售后类服务外，在新能源汽车 的长期使用场景中，用户需求聚焦在动 力源和智能科技两大类。用户对电池延 保、电池升级/换新、紧急充电等服务的 需求强烈，愿意支付购车价格3%-5%的 费用来购买此类服务产品。而对智能科 技服务的需求程度和付费意愿也在不断 提升，例如，OTA升级服务、自动驾驶 功能升级服务、智能座舱细分功能的按 使用付费服务等。对于B2B客户中的车 队管理公司，基于智慧物联网技术的车辆智能管理平台、基于数据洞察的车辆 安全和运营效率提升解决方案等服务正 在成为需求热点。

驾驶在出行路上: 智能网联电动汽车正在成为人们的“第 三生活空间”，在这一空间中，需求会 因人、因时、因地而异，即“使用者是 谁”、“目的地”、“车辆运行状况” 、“时间”等要素共同构成了出行途中 的服务与消费场景。汽车厂商可以通过 数据整合与智能分析，提供个性化的精准服务推荐，如个性化车险、数据流量 包、洗车停车、旅游餐饮消费等，让服 务主动找人并实时在线，挖掘更多利润 增长点。

A4. 渠道体验 新零售3.0对渠道体验的要求是，将产 品和服务环绕在客户身边。要做到这一 点，我们建议新能源汽车厂商把握住以 下三大原则:(图11)

触手可及的数字化渠道。 数字化渠道是可以让品牌实现覆盖最 广、服务时间最长7*24的渠道。APP、 短视频、直播等触媒习惯的养成，以及 AR、VR沉浸式体验技术的发展，数字化 渠道对新能源汽车厂商的功能与角色将 变得更加多元化，包括虚拟产品体验、 驾乘体验、在线验车、远程售后服务 等，都可以借助数字化渠道在提升用户 体验。除自有数字化渠道外，第三电商平台、O2O服务平台也在成为厂商数字 化渠道布局的重要补充。

更加贴近用户的多形态线下渠道。 对于新能源汽车来讲，线下仍然是用户 体验和销售转化的重要节点。更大程度 地贴近用户，也就意味着更高的品牌/ 产品曝光和更多的销售机会。打破传统 大而全、僵硬一体化的4S服务概念， 采用快闪店、店中店、品牌游击店、特展区，甚至是移动销售团队等新零售 业态，靠近用户日常高频活动场景，以 最近、最快、最及时、最低成本的方式 建立品牌与用户的连接，提升体验并加 快销售转化。同时，还可借助零售新业 态—汽车超市、汽车大卖场等增加用户 从竞品转化的机会。

集成式的全渠道体验。 不管是线上还是线下，不论有多少种形 态，在以用户为中心的渠道设计中，必须 让所有已经存在的渠道之间相互协作、无 缝对接，为用户提供连贯连续的卓越体 验。这就要求新能源汽车厂商建立整合全 渠道触点的“单一用户视图”，通过数据 弥合渠道边界，让用户毫无阻碍地在无缝 连接的全渠道中定制自己的个性化体验。 这里需要注意的一点是，掌握数据不是目的，有效使用数据释放价值才是目的。新 能源汽车厂商可以通过与互联网公司、服 务提供商的战略合作，实现各方数据的深 度打通、整合与分析，挖掘更多创造价值 的应用场景。

A5. 互动体验 用户思维是互联网思维的核心，是让用 户参与到产品研发、品牌建设、业务发 展的各环节之中，而不再只是单纯的产品购买者。从最初吸引用户关注、到激 活用户开启互动、再到培养成为忠实粉 丝、再到转化为新能源汽车产品或服务 的用户、以及最终成为品牌的忠实用户 与支持者，用户的全生命周期旅程建立 在与品牌的持续互动之上，当然这些互 动体验必须由全渠道体验、产品体验和 服务体验来做支撑。(图12)

构建怎样的业务模式达成以上价值目标

B1. 销售模式及渠道网络布局 整个行业都在探索如何转型销售模式， 以拉近与用户的关系。造车新势力用 形态多样的直销模式给行业带来了新 思考，很多传统汽车厂商也在考虑直销 模式，但是否适合且有能力采用这一模 式，需要达到三个前提条件:

第一.产品竞争力是否足够强? 直销模式的核心改变是厂商对终端零售 价格的统一控制，只有产品力足够强，才能保证在细分市场同等价位下的竞争 优势，实现销售拉动效应，这是进行直 销模式的先决条件。

第二.运营体系是否可以支撑? 直销会大大增加终端渠道运营的复杂 性，包括店铺建设与日常运营、人员管 理、职责界定、终端物流、库存管理 等，同时直销也会对生产和供应链运营 模式带来挑战，包括需求预测准确性、 柔性生产、供应链响应速度等。

第三.足够的资金支持和对地方市场/政 策与管理制度的认知? 零售网络的扩张需要巨额资金投入，需 要对地方市场需求特征、消费习惯、政 策法规有充分认知。这对历来依靠经销 商运营终端市场的传统汽车厂商无疑是 个巨大挑战。但我们也看到这个问题可 以通过招募地区代理人、合伙人加盟等 不同的直销模式来解决。(图13)

渠道网络布局在以上趋势分析中已经给出了答案，功能细分可以将网络分离。让销售网络建设围绕用户需求展开，让服务网络 建设(交付、维修、保养等)集中设置降低成本。

B2. 数据驱动的数字化转型 新能源汽车具有非常强的数字化转型趋 势，因为这是新能源汽车产品智能化迭 代、业务服务化转型、柔性化生产制 造、响应型供应链建设的必然要求。但 深究下来看，这些要求本质指向的是对 数据需求。

车辆数据: 是产品研发、自动驾驶等智能科技研发 的重要基础，包括汽车行车工况数据、 车辆监控、车辆诊断以及地图数据或周 围场景数据等。

用户数据: 是精准内容分发与个性化服务推荐与互 动的基础，主要包括驾乘操作数据、软 硬件应用数据、全渠道交互数据等。

企业数据: 最重要的是生产制造与供应链数据和业 务经营数据。生产制造与供应链数据是 降本增效、优化供应链管理、提升上下 游合作伙伴供应链协同效率的关键。业 务经营数据是决策优化和资源精准配置 的重要前提。

我们建议新能源汽车厂商根据业务发展优 先级及其对数据的需求，分阶段、有步骤 地展开数字化转型，逐步建立起支撑商业 模式创新发展的大数据计算中台与大数据 智能中台，全面打通新能源汽车产业链各 环节的数据与业务，赋能技术研发、产品 创新、服务创新与用户运营、智能制造以 及智慧供应链等。(图14 )

B3. 建立合作伙伴生态系统 根据我们的产业价值链分析，新能源汽 车制造厂商、互联网/科技公司、Tier1 供应商这三个必要要素才能形成产业化 的基本格局。因此，协作创新、开放共 赢是参与产业竞争的唯一途径。德勤建 议可以从以下四个维度设计合作伙伴 战略。

智能科技: 是所有汽车厂商都需要发展的伙伴类 型，主要是掌握自动驾驶技术、车辆网 技术的高科技企业。

生产制造: 发展长期稳定的整车生产制造战略伙 伴，对于新进入的造车企业尤为重要。

流通渠道: 根据销售模式选择支撑网络发展的合作 伙伴。对于直销模式厂商，发展渠道代 理人或者合伙人是解决资金、运营、地 域市场进入门槛的有效途径。对于采用 传统分销模式的厂商，功能细分后的渠 道伙伴的选择范围也将变得更加宽泛， 包括各类汽车电商平台和线下新零售业 态等。

服务创新与交付: 从传统售后服务到新能源汽车必须的 充电服务，以及新兴的移动出行服务、 车内网联服务等，新能源汽车厂商需要 借助多种类的专业服务商组合来提供 服务。

合作方式可以根据伙伴类型、合作领 域、谈判话语权不同，进行多元化的设 计，包括合资公司、股权投资等股权合 作方式，也包括数据共享、技术研发、 单一产品开发、系统平台、内容开发等 灵活多样的项目合作方式。

B4. 生产模式及供应链体系建设 新零售转型和以用户需求为中心的产品 定制服务，对新能源汽车厂商的生产和 供应链运作模式提出了两大挑战:一是 直销模式下，如何将库存成本与用户订 单满足时间(OTD)平衡在最佳点;二 是供应链能力是否可以满足用户个性化 需求和快速变化的市场竞争。

服务创新与交付: 从传统售后服务到新能源汽车必须的 充电服务，以及新兴的移动出行服务、 车内网联服务等，新能源汽车厂商需要 借助多种类的专业服务商组合来提供 服务。

合作方式可以根据伙伴类型、合作领 域、谈判话语权不同，进行多元化的设 计，包括合资公司、股权投资等股权合 作方式，也包括数据共享、技术研发、 单一产品开发、系统平台、内容开发等 灵活多样的项目合作方式。

B4. 生产模式及供应链体系建设 新零售转型和以用户需求为中心的产品 定制服务，对新能源汽车厂商的生产和 供应链运作模式提出了两大挑战:一是 直销模式下，如何将库存成本与用户订 单满足时间(OTD)平衡在最佳点;二 是供应链能力是否可以满足用户个性化 需求和快速变化的市场竞争。

传统销售模式下的经销商库存给汽车厂 商提供了很大的缓冲地带，而直销模式 下，所有库存压力与成本只能由厂商自 己来背。如果继续采用BTS(Build-to- Stock)模式，可以保证较短的OTD时 间，但库存压力会比较大。厂商需要建 立基于大数据分析与洞察的智能算法 模型，找准市场需求，提升预测准确 性。也有部分领先的汽车厂商开始尝试 BTO(Build-to-Order)模式，即订单 拉动的生产方式，这一模式有利有弊， 一方面可以让企业实现按需生产、消除 库存，但同时也可能会带来生产成本 的增高、生产效率的下降、OTD时间 变长，进而导致客户流失和市场份额 下降。为了克服BTO模式下的弊端，德 勤建议厂商根据自身产品竞争力、业务 发展阶段，定义BTO应用程度和运作模 式，以平衡OTD时间、生产复杂性与库 存成本之间关系，并且可通过设计OTD 体验(如，ETA体验设计)来提升用户 接受度与满意度。

为了满足用户个性化需求和快速响应市 场变化，传统由内而外的供应链体系应 逐渐向以数据驱动、由外而内的智慧 供应链转变，可以通过以下三步骤完成 转变。

• 首先，需要定义产品配置的定制化服 务内容，然后据此建立以用户需求为 导向的响应式供应链系统;

• 其次，加强与上下游供应商之间的数 字化系统集成、信息共享及订单状态 的可视化;

• 最后，新能源汽车生产的上下游供应 商在不断扩大且更加复杂化，包括智 能软硬件、互联网公司等，与他们建 立长期的战略合作伙伴关系，而不是 短期的供需关系，将有助于提升整体 供应链的灵活性与适应性。

变革在即， 你准备好了吗?

正所谓“察势者明，顺势者智，驭势者 独步天下”，只有深刻洞察未来趋势， 顺势而为，驭势而上，才能在竞争中立 于不败之地。

在本文中，我们首先为大家分享了未来 中国新能源汽车市场发展走向的五大趋 势解读，其中产业价值链的重塑是后面 战略设计的最重要输入。然后我们分析 了未来市场中可能会形成的三种价值链 定位模式及核心能力要求，进而引入了 战略思考框架，希望帮助新能源汽车厂 商可以根据定位展开有针对性地思考与 规划。本文只是抛砖引玉，更加详细的 战略设计还需要我们共同努力，根据企业战略诉求与发展实情来制定，德勤致 力于赋能每一个新能源汽车厂商的变革 发展之路。

当然，想要顺利度过由政策拉动向市场 驱动转型的爬坡过坎阶段，单纯的战略 规划是远远不够的，必须依靠科技创 新、模式创新、业态创新、协同创新的 勇气、果敢与实践。创新的商业模式 从来没有一开始就能够成型的，都是在 不断实践和竞争中形成的，是通过不断 调整、改进才走到最终成熟落地的。创 新策略与战术方法会因人而异、因企业 而异。