1、前言
餐饮行业优质赛道，火锅市场仍在快速前进。我国餐饮市场规模已达四万亿，正处于稳步增长阶段，其中火锅餐饮易于标准化，厨房占用面积小，厨师配置要求较低，因此单店盈利能力高且优于其他餐饮类别，是餐饮行业的优质赛道。火锅市场仍在快速前进，消费者对辣味餐饮青睐度的提升促使火锅在餐饮行业中的占比逐步提升。
火锅产业链上中下游链条较短，上游主要是生鲜食材，中游包括制品（以速冻鱼糜制品、速冻肉制品为主）和火锅调味料（底料和蘸料），下游则是火锅餐饮（包括门店、小火锅以及火锅外卖）。
1. 食材供应链：食材供应链属发展初期，居民消费频次高，新型生鲜零售发展空间大。行业玩家和模式较多，但受制于中间环节多、耗损率高、履单费用和引流费用高的特征导致行业盈利能力低，目前仍无稳定的盈利模式。且受制于区域市场壁垒，第三方供应链企业难以做大。大型火锅品牌均选择自建模式较轻的供应链，在控制成本的同时保障品牌体验的一致性和扩张战略的独立性。
2. 火锅调味料（底料、蘸料）：主要竞争格局分散，小龙头初具规模，居民消费习惯的培育将带动行业渗透率的提升，品类和渠道的扩张带来行业龙头成长的确定性。
3. 火锅制品：行业发展成熟，增速稳定，行业盈利能力低，进入龙头凭借规模优势收割中小竞争者市占率阶段，规模优势是行业竞争的关键。
连锁化率能否提升是火锅上游产业链的价值提升的关键。火锅行业市场规模达4300多亿，火锅行业向上延伸出了火锅底料、火锅制品和贯穿整个产业链的火锅餐饮供应链三个行业。较低的连锁化率既给上游企业提供了为小餐饮公司服务的行业机会，又对其开拓市场和运营管理能力提出了较大的挑战。
发展火锅产业链是火锅企业生存和扩张的必由之路。我国餐饮连锁化率不高主要由于：①国人口味多样、②企业管理体制与连锁规模不匹配、③连锁餐饮一致性差导致品牌体验不佳。我们认为过分强调口味因素而忽略了餐饮体验的一致性是众多连锁餐饮企业品牌力衰减并退出舞台的原因。经营火锅单店和经营火锅连锁品牌是不同的两种生意模式，餐饮品牌的竞争其实是餐饮产业链的竞争，无论从保证品牌体验一致性的角度还是从控制成本的角度，发展火锅产业链是火锅企业生存和扩张的必由之路。
供应链是火锅连锁品牌逐步建立起的盈利护城河。目前，中国第三方餐饮供应链市场仍属发展初期，较大的火锅连锁品牌均选择自建供应链。然而，对于发展初期的连锁企业来说，餐饮供应链的打造前期成本较高。因此，发展时间早、供应链分布范围广且成熟的火锅企业在扩张性和成本控制能力上将占优，资产较重的供应链是火锅连锁品牌逐步建立起的盈利护城河。
2、火锅行业：翻滚的大市场
2.1 火锅市场仍在快速前进
我们已经在深度报告《翻滚吧小火锅》中提出，1）火锅行业历史悠久，是已经被验证过的生命力最旺盛的菜系之一。2017年火锅餐厅总收入4362亿元，是中式餐饮中占比最大的单品，并且比重仍然在增长；2）川味火锅适应消费者嗜辣的口味变迁，长远来看发展空间最大。川味火锅门店数量占全国火锅餐饮门店64%左右，北方火锅门店占14%，而粤系火锅为12%，其他派系火锅门店共计不足10%；3）火锅易于标准化，是正餐中容易出现大企业的最优赛道。
四万亿餐饮市场平稳增长，火锅市场份额占比最高。2018年我国餐饮市场总收入达42716亿元，2011-2018年我国餐饮服务市场总收入年复合增长12%。2017年，中式餐饮总收入31920亿元，火锅占中式餐饮比重达13.7%，市场份额居于各细分中式餐饮类型之首。
火锅餐饮市场规模逐年递增，2018年行业规模预计增长10.36%。支撑火锅行业持续增长的原因之一是国人对火锅（尤其是麻辣火锅）接受程度的逐步提升，麻辣口味具备成瘾性和解压性的特征，云贵川等地的劳力输出在一定程度上加速了国人对麻辣口味饮食习惯的培育。近几年，云贵川等地出现了明显的劳力回流趋势，四川省统计局报告显示，农民工向省内回流趋势明显，省外转移输出人口从2010年1226.6万人到达历史最高，随后开始呈下降趋势，从2011年1205.2万人，下降到2017年的1174.6万人。目前川式火锅在不同火锅类别中的已达64.2%的较高占比，麻辣口味在全国的渗透已经达到较高水平，饮食习惯的养成所需时间较长，一旦养成较难改变，预期未来麻辣口味爱好者数量将维持高位。海底捞2018年收入170亿收入，市占率达到3.6%，其余竞争对手的市占率都低于1%。
2.2 原材料是火锅店主要成本
火锅店成本费用拆分。在收入端，翻台率和客单价是决定火锅门店单店营收的核心指标，由于火锅门店台数相对固定，客流量与翻台率成正比关系。成本端，占比最大的是原材料成本（30%-50%），火锅企业在上游采购牛羊肉等食材，中游采购料制品和调味品，呷哺呷哺和海底捞毛利率均在60%左右。费用端主要包括人工成本和物业租赁成本，人工占比一般在20%上下，海底捞因为服务要求高人力成本达到30%；租金一般在10%-15%，大品牌自带引流可以选择低价位置并获得优惠，比如海底捞租金占比只有4%。此外还有折旧摊销以及水电能耗，占比一般在5%以内。对于同一区域的火锅店，人力和租金成本相对刚性，同一区域内火锅门店盈利能力的差异将主要来自收入端。
2.3 中小火锅店众多，对外部产业链供应较依赖
火锅不仅高度分散，并且不断有新进玩家试手。2017年火锅CR5仅为5.5%，其中海底捞市占率最高，但也仅达到2.2%，第二名刘一手市占率为0.9%，呷哺呷哺以0.8%的市占率位居第三。中国烹饪协会主办的“中国餐饮业十大品牌评选”活动中，2014-2017年间火锅十大品牌变动频繁，仅有海底捞和呷哺呷哺两家品牌一直名列其中，可见火锅品牌竞争激烈程度。
这种情况短期内难以改变，究其原因在于火锅门店较高的盈利能力和较低的进入壁垒。与其他正餐类型相比，火锅由于操作简单，不需要较大的厨房和大厨，可以利用更多的空间摆桌，也省去了厨师的人力成本，因此火锅依然是餐饮行业中盈利能力较强的餐饮类型。根据中国饭店协会数据，2017年火锅平均净利率为11.76%，居于各品类首位，而每平营收、人均劳效也居餐饮各品类高位。低门槛、高盈利吸引了众多市场参与者。
中国餐饮行业连锁化率低，集中度提升速度慢。连锁化相较于独立经营具有高存活率、规模采购优势、更短的经营管理学习曲线、联合广告促销等优势，然而我国餐饮行业连锁化率却远低于可比发达国家。从餐饮连锁门店集中度角度看，中国餐饮门店连锁化率仅0.7%，远低于日本的7.9%和美国的13.70%。从餐饮连锁市场规模集中度角度看，中国连锁餐厅营业额占比6.2%，同样远低于日本的17.6%和美国的13.70%。此外，根据海底捞招股书中沙利文给出的餐厅收入数据，2013-2017年间，中国连锁餐厅收入占比提升不到1%。
同时，连锁化率低还有有以下几点原因：
连锁初期规模不经济。餐饮是劳动密集型行业，多数情况下在各地新增门店并没有明显的规模效应，反而增加成本。自营统一配送的供应链条所需前期投入高，第三方供应链市场发展不成熟，供应链整合难度大。高级管理人才的吸收与培养也带来人工成本的增加。
企业自身管理体制无法相应提升。大多数餐饮企业实行家族式管理模式，企业命运与单个决策者的决策紧密相连，缺乏长期性和稳定性佳的现代化管理体系。然而管理难度随门店数量增加不断提升，如果企业管理运营能力和连锁规模不匹配则会出现各分店在经营方法、服务标准、营销策略等方面相差悬殊，难以形成协同效应，出现连而不锁的现象。
一致性是决定连锁品牌能否长期存在的关键因素。餐饮行业的竞争非常激励，对单体餐饮门店来说，想在竞争中获胜，口味、环境和服务均不能出现短板。对连锁门店来说，需要做到的是把较好的口味、环境和服务标准化复制，以保证品牌形象的一致性，而成熟的上游产业链和完善的供应链体系是保障品牌一致性的关键。
火锅和小吃是连锁化渗透的最佳赛道。从一致性的角度，火锅和小吃除了具有较低的租金和人力成本，天然具备标准化优势，由于食材品类较少，对上游产业和供应链的要求最低，因此是我国餐饮行业中的最佳赛道。以沙县小吃和兰州拉面为例，兰州拉面和沙县小吃全国门店量达19118家和63000（是我国最大餐饮连锁化企业百胜中国门店数量的2.5倍和8.1倍）。目前沙县小吃等餐饮品类也在逐步建立统一的中央厨房，随着我国餐饮业现代化管理体制的完善和餐饮供应链的发展，连锁化率提升确定性高，其他餐饮品类行业出现强势品牌的确定性较高。
对于中小经营者来说，自建产业链成本要高于第三方购买。在单体火锅店逐渐做大开设连锁店的过程中，相关供应链若无法跟上扩张需求则将成为最大掣肘。但对中小型企业而言，自建供应链的重资产模式需要极大的投入。无论是仓储、冷链运输还是中央厨房的开销，自建供应链对于起步阶段的餐饮企业来说是不可承受的。冷链运输成本是常温运输的2-5倍；冷库投入方面，以太古冷藏库为例，冷库投资约1万元/平米。事实上，即使是国内已颇具规模的餐饮企业也无力独自负担庞大的冷链建设资本开支。例如每日优鲜在去年9月获得4.5亿美元融资投入供应链和冷链物流建设，由高盛、腾讯等领投，而这已经是其获得的第七轮融资。再如去年投入运营的福建省首个冷链物流中心（由厦门翔业集团与台湾中华工程股份有限公司共同投资），占地面积约2.75万平方米，建筑面积2.35万平方米，耗资2.5亿元人民币，单价约为1万元人民币/平方米。纵观近年来全国各地的冷链、冷库建设，无一例外的是亿元级别甚至十亿元级别的大手笔。冷链和冷库的投建是在餐饮门店开业之前的资本开支，自建供应链拉长了投资回报期，增加了投资风险。因此，购买第三方供应链的服务是更加实际的选择。
2.4 产业链的打造是火锅连锁化率提升的必由之路
近年来，全国火锅门店数量出现负增长，我们判断龙头企业市占率将会提升。据辰智餐饮数据显示，2015年全国火锅门店数量高速增长，增速达21.58%，门店数量高速增长带来的是更激烈的门店竞争，2016、2017年我国火锅门店数量出现了下降趋势。2016年我国火锅餐饮网点数量为36万家，同比小幅下降，2017年火锅餐饮网点数量为29.7万家，同比减少17.59%；2017年万人火锅门店数全国均值为2.315个，同比减少0.57个，所有省市均出现下滑。
从万人火锅门店数量角度测算全国潜在火锅门店数量。由上表可知，全国平均每万人对应约2.1家火锅店。包括四川、重庆、内蒙等火锅起源地在内的6个地区火锅渗透率较高，每万人对应火锅店在3家以上。部分地区火锅渗透率偏低，缘于火锅餐饮习惯尚未养成（如海南、浙江和广西），或与火锅类似的麻辣饮食竞争者较多（如湖南、江西地区）。此外，中国北方对火锅的接受程度普遍高于南方地区，南方地区火锅的饮食习惯有待继续培育。采取乐观假设测算潜在火锅门店数量，预期全国火锅店数量将长期增长，全国平均每万人对应3家火锅店，则全国火锅店数量可达43.88万家，火锅门店数量的长期增量有47.7%的空间。
产业链的打造将提升连锁火锅的盈利能力，确保品牌体验的一致性。拆分火锅餐饮的ROE，火锅产业链的打造将通过提升净利率和周转率两方面提高ROE。净利率方面，产业链打造利于成本控制直接提升净利率。而资产周转率主要由收入决定（资产一定时期内稳定），影响收入的主要是对顾客的吸引力，具体体现在价格、口味、服务和品质几个因素上。火锅餐饮门槛低，但竞争压力大、淘汰率高，成功的火锅餐饮在价格、口味、服务、品质上都不能有短板，上游产业链的打造有助于口味、服务和环境体验的标准化，保证品牌形象和稳定性。
目前火锅行业的两大龙头海底捞和呷哺呷哺都较为注重整体产业链的发展，比如调味品和供应链体系的打造，控制成本的同时保证质量和口味的稳定可控。海底捞通过一系列关联第三方打通火锅全产业链，自建完善供货体系。其中上游食材由蜀海集团、四川海底捞、扎鲁特旗供应；中游调味品由颐海集团供应；此外还有蜀韵东方负责门店装修和翻新，微海咨询负责人力资源管理服务。海底捞自身供应链已占采购+服务总金额的82%，自建的供货体系保证食材新鲜程度和质量的同时通过规模化降低了采购成本。
呷哺呷哺建立了三级物流体系。由中央配送中心、区域配送中心以及营运所在城市的转运仓库组成，物流设施的服务半径约为400公里。汤底和调料会每日送货到中央或区域配送中心再进行进一步配送到店。汤底的保质期很短，约为3天，因此呷哺外包了大部分的汤底生产，超过70%的汤底由当地的供应商生产。调料包的体积小、保质期长，由北京的食品加工厂和仓库统一生产和配送。在原材料采购方面，冻肉由物流设施或供应商每天运送到店；蔬菜则是当地采购，由当地供应商配送到店。此外，呷哺在选择供应商时十分慎重，牛羊肉均从保持较长合作关系的海内外来源获取。呷哺业内领先的规模使其在与上游供应商谈判时的议价能力出众。
2.5 单店与连锁是两种不同的生意模式
开设几家火锅店和开设连锁火锅店，是不同的两种生意模式。餐饮门店之间竞争的是口味、环境和服务之间的比较，而连锁餐饮品牌的竞争其实是产业链和供应链之间的竞争，这是很多火锅企业无法做大的原因。我们在前文拆解了火锅单店模型，这里将以海底捞和呷哺呷哺的集团模型为例，对比两种情况的不同。不同于单店模型，集团模型没有过多假设，基本参考近年来公司年报中公布的各项成本、费用占比，然后平摊到单个门店。除了5%左右的其他集团管理费用外，工厂、仓库、物流和总部的存在带来租金、折旧摊销、以及人工成本的小幅上升。在海底捞的集团模型中，店长享受徒弟、徒孙管理门店的高比例提成的薪酬制度将带来明显的人力成本上升。连住利益、锁住管理是海底捞管理制度的一大关键，我们的模型一定程度上反映了这种管理制度的成本。
单体店盈利能力强于连锁店，连锁餐饮赚钱依靠规模扩张。相比于单店较强的盈利能力，海底捞和呷哺呷哺集团整净利率接近腰斩，即由于存在总部费用和供应链成本，新开连锁门店带来的边际收益低于非连锁单体餐厅。根据中国饭店协会数据，火锅行业平均毛利率为50%，平均净利率为12%。而海底捞与呷哺呷哺的毛利率超过60%远高于平均，净利率却在7%-13%间。如果以50%的行业平均毛利率水平计算，火锅餐饮企业可能无法承受连锁化带来的集团管理成本上升。连锁餐饮品牌盈利必须靠规模取胜，更多盈利的连锁门店将有助于摊薄总部成本费用，海底捞和呷哺呷哺优秀且稳定的成本控制是盈利的一大保证。
3、餐饮供应链：火锅连锁品牌的必由之路
3.1 餐饮供应链是餐饮连锁企业的核心
餐饮供应链主要是为餐饮店面提供生产所需的各类原料，包括食物原材料、调味品、初加工品等等。囊括了原材料供应、初步加工、仓储、流通配送等多个环节，涉及餐饮连锁品牌生产销售的多个环节，现代餐饮企业的竞争一定程度上即是其餐饮供应链的竞争，餐饮供应链在餐饮产业链处于核心地位。火锅餐饮供应链作为餐饮供应链的一个子类，产前环节的原材料供应主要包括各类火锅食材(包括半成品)和火锅调味品；采购与流通环节包括冷链运输、冷库仓储、保鲜加工等；以蜀海供应链为代表的供应链企业还会根据餐饮门店的定制需求进行产品初加工。
按照轻重模式来划分，餐饮供应链企业可分为平台型（轻模式）和自营型（重模式）。平台型指的是通过提供互联网平台来连接餐饮门店和食材供应商，代表企业有宋小菜、一亩田、小农女等；自营型，顾名思义，在于自建供应链，指的是餐饮企业自身承包了食材选购、仓储物流、食品初加工等到达门店端之前的多个环节。这一类的代表企业有美菜网、链农网、蜀海供应链等。“轻”和“重”主要描述的是供应链企业在资产和链条两个维度的投入程度。“链条重”指的是企业企图实现农业养殖端—食品工业端—餐饮服务端的全覆盖，并拥有所有链条的利润。“资产重”指的主要是对中央厨房、冷库、车辆的重资产投入。这两个“重”的维度决定了重模式相对于轻模式能带给企业更强的控制力和建立行业壁垒的可能。但与此同时，巨大的投入也会使得初期投入成本巨大而难以收回，产能利用低效，以及门店扩张速度相对较慢。
按照资源禀赋来划分，国内的餐饮供应链企业大致可分为餐饮背景、互联网背景、供应链背景等。国内餐饮背景的供应链企业主要有蜀海供应链、众美联供应链、信良记、功夫鲜食汇等，他们是为餐饮门店量身打造的，并将剩余产能供应非关联方餐饮企业。互联网背景供应链企业在国内主要有美菜、链农、宋小菜、京东企业购等，他们以互联网企业为依托，致力于成为食材B2B电商平台。供应链背景的餐饮供应链企业有冷联天下、餐北斗等，通过整合其在冷链物流、仓储、物联网等方面的优势，有望为居高不下的物流成本提供解决方案。
3.2 火锅连锁企业选择自建供应链
3.2.1 火锅供应链均为自建且模式较轻
上市火锅企业海底捞、呷哺呷哺为直营模式，二者均自建供应链体系，但海底捞已将供应链独立于上市公司，呷哺呷哺供应链在上市公司内，二者冷链运输均来自第三方。小龙坎火锅和德庄火锅为直营和加盟并存模式，火锅底料和部分菜品来自总公司，由第三方物流进行配送，其余主要食材从当地采购。
蜀海供应链：自建物流基地，委托第三方冷链物流，逐步发展B端餐饮业务。蜀海集团成立于2011年，前身为海底捞集团的供应链部门，目前已经为海底捞、九毛九、西贝等200多家连锁餐厅提供供应链支持。公司覆盖食材采购、加工、品保、仓储、运输多个环节，在全国拥有多个蔬菜种植基地、食品加工基地和冷链中心，并研发上线了仓库、运营、运输、供应链等信息系统支撑各环节的信息化管理，另外还成立了近百人的品控部门来对食材品质全程追踪。公司采购范围遍及全球，目前有5268个SKU，另有专业团队进行研发，可覆盖正餐、小吃、成品、半成品等多品类。公司在全国建立蔬菜种植基地、食品加工基地和多温区物流中心。物流中心一般选址于消费能力较强、餐饮客户集中、能覆盖周边地区的核心城市，仓库分为常温、冷藏（1℃-4℃）、冷冻（-25℃）三个温区，库存根据先进先出法进行管理，可实现生鲜产品平均周转周期为3天。公司采用第三方冷链运输公司配送，采用信息系统对食材运输温度全程监控，目前主要覆盖一二线城市。
呷哺呷哺供应链：呷哺呷哺旗下均为直营模式，供应链采用轻资产模式运营且只服务自身门店。公司自建区域配送中心，其余通过租赁地方仓库进行转运和第三方渠道进行运输。公司通过IT系统实时监控记录数据，并对结果进行分析实现效益最大化。呷哺呷哺蔬菜一般于当地合作农户采购，肉类、海鲜等集中采购后全国配送，部分由供应商直接供货至门店，部分通过配送中心、转运中心送至门店。
小龙坎和德庄供应链：小龙坎和德庄是直营和加盟门店并存。小龙坎门店总数超800家，总部统一配送火锅底料，食材如果当地材料可以满足要求，加盟店主可以在当地直接采购，也可以通过公司集团下供应链公司盖志进行食材配送。德庄火锅目前加盟店超过500家，直营店超过40家，供应链与小龙坎类似，底料和当地没有的食材通过第三方物流配送，其余食材在当地采购。
3.2.2 客观条件决定了大型火锅品牌需要自建供应链
是否使用第三方供应链本质上是谁承担投资风险的问题。不同餐饮类型需要的产品品类不同导致采购、加工、运输和存储所要求的条件不一样。而餐饮供应链的投建涉及冷库、运输车、中央厨房等重资产项目，资本开支大，投资回报期长。根据亿欧网数据，冷链物流的成本较普通物流要高出40%至60%。中央厨房的资本开支在千万元级甚至亿元级。鉴于我国餐饮门店淘汰率较高，第三方供应链企业在发展初期不愿意承担大额资本开支的投资风险。
国外餐饮供应链发展成熟，中国餐饮供应链发展处于培育期。以餐饮供应链成熟的美国为例，成立于1969年的Sysco在经过一系列的并购和多年业务扩张之后，工人数超过45000人，仓库面积超过2100万平方英尺，并拥有约10000辆运输车，每年运送130亿件产品。以Sysco,USFoods为代表的美国餐饮供应链企业的SKU达到数十万个，较好地满足了从餐饮企业到非餐饮企业（政府、医院、学校等）等多个目标客户的供应需求。相比之下，我国餐饮供应链行业尚在初期。据餐饮界网资料，当前我国餐饮供应链市场的领先者年营业额仅4亿人民币左右，占预估市场的0.03%。整个行业内尚未出现行业巨头。而我国火锅企业发展初期时间都很早(例如海底捞成立于1994年)，彼时国内尚未出现能满足其供应需求的第三方供应链企业，客观条件上只能发展自身的供应链。
品牌一致性和保持自身扩张独立性的需要。虽然前期资本开支较高，但火锅店在逐渐做大的过程中对品牌一致性和扩张战略独立性的需要使其倾向于自建供应链。自建供应链首先可以最大限度的保证标准化，这对中大型火锅店的运营和品牌形成尤为重要。其次，在连锁后期，公司连锁扩张战略计划可以自主决定并跟进与之配套的供应链建设，而不必受到第三方供应链企业的牵制。
3.3 餐饮供应链：空间大、培育期长
3.3.1 餐饮供应链潜在空间大
美国餐饮供应链发展成熟，行业龙头集中度高。美国餐饮供应链发展近半个世纪，成熟的餐饮供应链市场已经形成，2018年市场规模3000亿美元左右，行业龙头包括Sysco、U.S.foods及PFG等，市场份额最大的Sysco一家独占16%，CR3市占率超30%，而CR10市占率达39%，整个行业龙头市占率较高。相比于美国，我国尚未出现诸如Sysco这样完善的餐饮供应链企业。
成熟供应链将有效解决加价率、耗损率及一致性问题：专业供应链企业的出现，把餐饮上游包含食材供应、加工、仓储配送等环节分离出来并集中统一完成，这相比于传统供应链，可以解决餐饮企业痛点：中间环节加价率高、耗损率高、保持一致性的需要等。食材从源头产地逐步变为餐桌美食，中间要经过多层供销商，据亿欧调查，餐饮供应链中间环节部分品类的加价率超100%，而供应链企业则可以将餐饮门店的采购需求集中起来，压缩中间环节，由繁入简，降低餐饮企业的采购成本；库存管理是餐饮企业的挑战之一，食材储存时间短保鲜难度大，而食材的消耗速度与顾客喜好变化挂钩，食材数量也难以精准掌控，而农产品转运过程中由于缺乏冷链技术造成的损耗可达20%-30%，通过管理供应链，可以减少食材流通环节，减少损耗，降低原材料成本；连锁餐饮企业需要保证各门店食材的品质稳定，口感统一，火锅店菜品不受厨师影响。火锅供应链可以利用中央厨房统一制作汤底料，并对蔬菜、肉类、海鲜等食材进行粗加工，保障各门店口味统一，食材质量稳定。此外，消费者对食品安全问题越来越重视，通过供应链管理和中央厨房可以减少人工操作，提高食品安全性。例如蜀海集团生产车间有全套清洗杀菌机、蔬菜切割机，可对蔬菜进行流水线清洗、杀菌、切割，最大程度保证食材的品质和安全。
我国火锅餐饮供应链市场空间估计：2018年中国餐饮市场规模42715.85亿元，但连锁化率比日本、美国分别少7.2pct和13pct。上市公司餐饮企业原材料支出占总支出比例一般达到40%-50%，例如海底捞、呷哺呷哺2018年原材料支出占总成本分别为47.05%和42.35%。如果餐饮连锁化率达到7%，原材料占餐饮收入比例达到35%，则餐饮供应链增量市场达到942亿，增长空间较大。2018年我国火锅业总收入4814亿元，按照火锅餐饮业30%的采购成本比例来估计，2018年火锅餐饮供应链的市场空间超1444亿元。
3.2.2 行业处于培育期
生鲜市场规模逐年递增,发展空间大。2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿，同比增长6.55%，预计2018年生鲜市场交易规模将持续增长至1.91万亿。而我国生鲜电商行业发展迅速，虽然电商市场规模增速有所下降，但是依旧保持每年40%以上的增长率，预计2018年生鲜电商市场交易规模达近0.2万亿。生鲜产品具备需求刚性，复购率高的特点，消费需求潜力巨大，而相比于其他品类，我国生鲜行业线上渗透率远低于其他品类，行业未来升级提升空间大。
蔬菜水果为最大品类，损耗率高、刚需特点明显。生鲜主要包括水果、蔬菜、肉类、水产、干货、日配、熟食和糕点等，其中蔬菜水果为最大品类。生鲜产品因为保鲜时间短、易腐烂等特点，消费者购买往往呈现少量多次的现象。采购生鲜频率为2-3次的消费者占近31%。
生鲜企业运营模式各有优劣。生鲜企业运营模式的发展主要有两个方向：注重消费者近距离体验以及加强供应链高品质布局。线上模式虽然使消费者在线筛选的产品形式多样，并依靠供应链优势保证了生鲜产品的新鲜度，但是却难以直观获取用户的消费体验。线下模式虽然消费者可以直接购买，但是却限制了生鲜产品的种类数量，运营成本较高，配送范围也有限。而新零售下设置前置仓的模式，则融合了线上线下的优势，目前已出现的新零售企业基本都为重模式重资产，控制成本是一大挑战。
生鲜行业毛利率低：流通环节多+损耗率高。目前平均每流通一级加价率在20-30%，而中间经过两级批发商是普遍现状，再加上运输损耗、仓储和零售终端加价，零售价格常常在原产地价格的3倍以上。另一方面，生鲜对温度湿度等运输环境要求较高，但我国冷链技术和冷链运输体系不完善，导致生鲜在运输过程中损耗率较高，从而进一步推高了物流成本，拉低了毛利率。
我国供应链发展环境不成熟，阻力因素较多：相比于美国，我国餐饮供应链行业起步较晚。传统的中国餐饮供应链中，餐饮企业独自身兼数职。对比发达国家成熟的餐饮供应链企业，我国供应链的发展仍有距离，有多种问题亟待解决。以下原因可能导致我国餐饮供应链发展的培育期较长：
1.我国当前餐饮供应链环境不成熟，相比于美国上游集中，下游连锁化率高，我国则两端分散，美国上游食材产地采取的是集约化经营的模式，种植技术高度机械化，食材在进入供应链企业的时候就已经做到了一定的标准化，而我国上游食材供给以零散的农户及小型供应商为主，这就为追求食材标准化带来了一定的难度；
2.西式餐饮的特点简单快捷，自带标准化，而我国美食追求工艺精湛，色香味形器协调，对供应链要求更高，食材的标准化又进一步增加了难度；
3.从库存量角度来看，中国SKU明显高于美国；由于食材采购源头的差异，美国餐饮企业通常会储备2天左右的食材，而在中国，夫妻店和餐厅单店多，对价格敏感，大多选择当日自行采购，不留库存，渠道粘性不强；
4.虽然我国冷链物流市场规模逐年扩大，但是整个冷链发展并不成熟，2015年我国综合冷链流通率为19%，远低于发达国家超90%的比率,美国基本实现了全程冷链，而中国整个冷链流通率及运输率均较低，果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别约为10%,15%和23%,冷藏运输率分别仅为30%，50%，65%,但腐损率分别高达15%，8%，10%，远高于发达国家5%的水平。从冷库容量来看，虽然我国冷库容量逐年增加，但是人均冷库容量相比远低于发达国家。这些因素都无疑加大了我国餐饮供应链发展的难度。
龙头企业竞争优势是规模效应和网络效应。参考北美最大的餐饮供应链企业Sysco，2018财年其客户超过60万家，营收达到587.27亿美元，较上年同期增长6%。而净利润为14.3亿美元，较上年同期增长25.44%。毛利率为18.88%，而净利率2.44%。公司1969年成立到2018年6月累计并购200余次，不断扩大其规模优势，与同行业相比，SYSCO毛利率一直高于USFOODS和PFG，2018财年SYSCO毛利率18.88%，比USFOODS和PFG分别高出1.06和5.86pct。但Sysco净利率依然较低，因此餐饮供应链企业需要足够的规模优势和网络效应来平摊固定成本、提升资产周转率来保证合理的投资回报率。
我国餐饮供应链企业规模均较小。截止到2018财年，SYSCO在全球有332家配送中心，运输车队1.4万辆，大部分拥有冷藏功能，其中88%公司自有；公司在全球的配送中心建筑面积4896万平方英尺，其中77.9%自有，其余租赁。我国供应链企业如蜀海、美菜及宋小菜的SKU分别为10000、5000、3700，相比于发达国家，我国餐饮供应链企业规模较小，仍有较大差距。
