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行业发展历史追溯
20世纪30年代前：混业经营下，银行控股公司得以发展
20世纪初，美国的银行控股集团主要通过跨州收购小银行使其成为分支机构的形式实现跨州经营。1914年的《克莱顿法》取消“银行集团”的称呼，确立了“银行控股公司”的法律地位。
1927年《麦克弗登法案》中包含对跨州设立分行的限制性条款，但对银行控股公司没有相应限定，一定程度上促进了银行控股公司的发展，这一形式成为了当时美国金融业的重要组织形式。
而混业经营模式由于没有明确的法律限定，使得美国商业银行成为实际上的全能银行，金融业规模迅速扩张的同时伴随着金融风险的日益积累。
20世纪90年代前：混业走向分业，单一银行控股公司受到青睐
《格拉斯- 斯蒂格尔法案》开启全球分业经营之先河。20世纪30年代经济危机的爆发使得各方对银行兼营证券、保险业务提出反对意见。在舆论压力下，1933年美国颁布《格拉斯-斯蒂格尔法案》，严格划分投资银行业务和商业银行业务，保证商业银行避免证券业的风险。
该法案禁止银行包销和经营公司证券，只能购买由美联储批准的债券。该法案令美国金融业形成了银行、证券分业经营的模式，也开启了全球金融分业经营的先河。
分业进程中单一银行控股公司迎来发展大机遇。《格拉斯-斯蒂格尔法案》颁布后，因银行控股公司形式能在分业经营环境下规避法律限制，涉及非银金融业务，从而得到快速发展。1956年前美国共有53家银行控股公司，合计占据全美商业银行总资产的八分之一。
而1956年出台的《银行控股公司法》对银行控股公司下的多银行控股公司进行监管与限制，使其发展受限，尚处监管外的单一银行控股公司迎来发展大机遇。至1965年，美国共设立了约400家单一银行控股公司，1969年数目在此基础上翻了一倍。
单一银行控股公司纳入同等监管，分业限制逐步放松。1970年的《银行控股公司修正法案》将单一银行控股公司纳入监管框架下，经营业务受到限制。但该法案未予限制跨地域分支机构的设立，为银行控股公司扩大地域范围和经营领域提供了便利。
随着布雷顿森林体系的瓦解，技术革命、金融创新等的快速推进，现存的银行体制不能适应时代发展的要求。传统银行业务利润空间的不断缩减以及欧洲全能银行体制较强的竞争优势进一步迫使美国变革箭在弦上。
1989年6月，美联储允许商业银行通过控股子公司从事证券公司业务。1991年，美国财政部提出《金融体制现代化：使银行更安全、更具竞争力的建议》的银行改革方案，允许银行与证券公司合并，允许银行成为金融控股公司的子公司，允许银行跨州经营，并取消美国银行业在地理、业务、所有权等方面的所有障碍，使其成为类似欧洲模式的全能银行。
20世纪90年代后：分业回归混业，金融控股公司应运而生
混业经营重登历史舞台。1998年4月，美联储同意花旗银行和集投资银行与保险业务于一身的旅行者集团合并，花旗集团成立。花旗银行的分支机构可为旅行者集团所利用，增强基金、保险等金融服务产品的推销力度；而旅行者集团的客户基础也为花旗银行消费贷款、外汇买卖等产品与业务提供更广阔的渠道。花旗集团已成为事实上混业经营的银行控股公司。
新法案下正式迎来混业经营时代。1998年《金融服务业法案》创造了“金融控股公司”这一全新金融理念，允许金融控股集团所属子公司拥有更广泛的金融业务范围，其中包括商业银行、保险承销、投资银行等业务；
允许银行控股公司收购证券、保险等非银行业子公司。同样，非银行业的证券、保险控股公司也可以收购商业银行；允许商业银行、投资银行、保险公司等不同的金融机构拥有共同的董事长、管理层及雇员，从而使各种金融机构交叉经营（混业经营）成为可能。
1999年 《金融服务现代化法案》正式解除了混业经营的法律限制，允许通过金融控股公司的模式进行银行、证券、保险业务的联合经营，开启美国金融发展新纪元。
金融控股公司在美国银行业的发展进程中地位日益显著。《金融服务现代化法案》生效后至2003年一季度，金融控股公司得到充分发展。资产规模超过100亿美元的71家大型银行控股公司中过半对《金融服务现代化法案》做出迅速反应——49家转变为金融控股公司。
同时，伴随着金融企业间的兼并收购步伐加快，涉及证券承销与交易、保险承销、商业银行业务的金融控股公司数量都有明显的增长。而业务发展规模上以涉及证券承销与交易的金融控股公司表现最为迅猛。
尽管金融控股公司总数在银行控股公司总数中的占比有小幅上升，接近12%，但资产规模在银行控股公司总资产规模中的占比达到78%。此后，金融控股公司在数量占比基本维持稳定的情况下，资产规模占比进一步扩大。截至2015年底，金融控股公司的数量占比约为11%，资产规模占比达到86%，处于绝对优势地位。
“最严厉”金融改革法案出台，“大而不能倒” 已成过去。2010年7月21日，奥巴马正式签署了美国金融监管改革法案，该法案主要包括保护金融消费者和投资者、防范系统性风险、完善监管体制、加强金融机构高管层薪酬监管等四个方面。法案规定在超大型金融机构发生经营困难时，授权联邦储备保险公司对其进行清算，授权其对大型金融机构采取法定破产清算程序，可以对其采取接管、拆分等措施。如此一来没有企业会因“大而不能倒”而得到特殊保护，这也对金融机构提出了更高的风控要求。
从 “双线多头” 到“伞形监管”
美国传统金融监管采取的是。 “双线多头”的监管模式。“双线”指的是联邦政府和州政府两条线，“多头”指的是设立多个履行金融监管职能的机构。美国联邦政府和各州政府都有权对金融机构发放牌照并进行监督管理，从而形成“双线多头”的监管模式。在联邦一级有八个监督管理金融业的机构，分别是：联邦储备体系、货币监管局、联邦存款保险公司、证券交易委员会、联邦住房放款委员会、国民信贷公会管理局、国民信贷工会、联邦储蓄贷款保险公司。在州一级，各州有其各自的监管机构。
案例分析：花旗集团
作为美国第一家金融控股集团，花旗集团的发展史亦是美国银行控股公司发展的缩影。1955年，纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并后改名为纽约第一花旗银行，1976年正式更名为花旗银行。
1968年，为了规避法律限制，花旗银行成立了单一银行控股公司—花旗公司，并以其作为花旗银行的母公司。到了20世纪80年代，花旗公司共拥有13个子公司，提供包括商业银行、证券业务、投资银行、保险、证券交易、融资租赁等多元金融服务。
1984年，花旗公司成为美国最大的单一银行控股公司。1998年，花旗公司和旅行者集团宣布成立花旗集团，成为全球第一家集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位金融业务于一体的金融控股集团。
花旗银行与旅行者集团合并而成的花旗集团资产总额近7000亿美元，市值达1660亿美元，拥有超过16万的雇员，业务范围涉及金融业的各个领域，提供全方位的金融服务。花旗集团将其业务按产品分为三大集团：全球公司与投资银行集团，包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券和旅行者产险公司的商业产险；
全球消费者金融集团，包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司 、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务以及花旗银行的私人银行业务。
早期推崇“ 金融超市” 模式，积极推进地域扩张战略
合并后的花旗集团一直推崇“一站式购买”的“金融超市”模式，在扩大业务规模和范围的同时，积极推进其地域扩张战略。花旗集团陆续并购了日本第三大证券公司Nikko Cordial、欧美长岛银行、美国 Schroeder投资银行、波兰第三大银行R.BHW、欧洲美国银行EAB、美国最大上市财务公司—第一联合资产公司、墨西哥第二大银行Banamex、美国金州银行、韩国第二大商业银行韩美银行等等。
在“金融超市”模式下，花旗集团通过全资、占股、合资等方式并购的机构达2000多家。虽然并购使得花旗获得了强大的规模优势，但是过于庞杂的组织结构和分散的业务条线反而造成了成本居高不下，内部沟通困难、资源配置低下等问题。
业务重组，独立经营
受金融危机的影响，花旗集团于2009年宣布重大重组计划，将旗下业务一分为二，拆分为花旗公司和花旗控股。花旗公司将专注于传统银行业务，其中包括商业银行、零售银行、财务咨询、资产管理等，主要集中为大企业和较为富裕的个人客户提供服务。
花旗控股则纳入资金管理、消费金融业务和经纪业务等非核心业务，主要包括专门售卖人寿保险、互惠基金和其他金融产品的经纪人公司Primerica，消费金融业务公司CitiFinancial以及花旗日本子公司—日兴资产管理公司。此次花旗重组摒弃了延用10多年的一站式购买的“金融超市”模式，回归传统银行本业。
业务结构重组之后，花旗集团进一步加大对其核心业务的投资。2011年追加5亿美元投资北美信用卡业务，在亚洲和拉丁美洲则追加了3亿美元。
花旗公司的资产从2008年底的12880亿美元（占花旗集团资产总额66.5%）增至2015年底的16570亿美元（占花旗集团资产总额96%），核心业务的资产比重持续上涨。近年来，全球零售金融业务占据花旗集团整体业务的半壁江山。
与此同时，花旗集团通过清理和出售资产进一步剥离非核心业务。例如，出售摩根士丹利美邦的少数股权、剥离学生贷款银行和Primerica大部分业务的资产、出售OneMain等等。
花旗控股的资产从2008年底的6500亿美元（占花旗集团资产总额 33.5%）减至2015年底的540亿美元（占花旗集团资产总额3%）。核心与非核心业务结构与比重的调整更是表明了花旗扎根传统银行业务的决心。
结构精简。2013-2015花旗在增强核心业务的同时，削减了28000个职位和超过三分之一的法律实体，裁撤了近30%的分支机构，撤销了182个运营中心。员工总数从高峰时期的375000人减少到231000人。
重心调整，发挥优势
缩小业务足迹，专注重点市场。近年来花旗一直在调整其发展重心，逐渐缩小欧洲、中东、非洲和拉丁美洲的业务，转向新兴市场。2014年花旗从11个市场撤资，出售了希腊和西班牙零售业务以及秘鲁和日本的此类业务，将核心零售业务网络覆盖24个国家，花旗在这些国家在规模、竞争力、历史原因和专业方面都具有综合优势。
其中，北美市场一直以来表现良好，花旗集团在北美的净收入比重从2011年的36%增长到2015年的48%，呈现出温和增长的态势。
经过几年的调整，花旗集团转型初见成效。花旗集团的净利润从2010年106亿美元增长到2015年172亿美元，增长62%。花旗集团利润的增长源自花旗公司盈利的增长以及花旗控股亏损的减少。花旗公司净利润从2010年152亿美元增长到2015年162亿美元，花旗控股从2010年亏损46亿美元到2014年亏损35亿美元，2015年更是第一年实现盈利10亿美元。
行业发展历史追溯
20世纪60年代前：分业经营无法满足金融业发展需求
商业惯例、自律机制等共同作用下自发的分业经营限制。尽管处于该阶段的英国不同金融机构间分工与业务界限明晰，但与美国不同，英国金融分业经营和混业经营并没有严格的法律规定。银行业务范围没有法律上的限制，证券市场也实行自律管理模式。商业银行和投资银行之间的金融“防火墙”是依靠证券交易的严格规范、传统惯例等树立起来的，并得到了监管部门的支持。
经历了两次世界大战后的英国经济增长缓慢，并随着国际金融业的不断开放与发展，英国的分业经营机制愈加难以适应其经济发展目标与要求，推动银行业务范围扩大和竞争力提高的需求愈加紧迫。
20世纪70年代始：金融改革打破分业界限，混业经营时代来临
传统业务界限不再。英国于1971年实行“竞争和信用控制政策”，以鼓励银行业涉猎更广泛的业务领域。清算银行（即商业银行）首先突破只经营短期信贷业务的传统界限，开始经营消费信贷、单位信托、保险经纪等业务，同时还涉足住房抵押贷款市场。
金融自由化加速从分业迈向混业的发展。1986年英国的“金融大爆炸”改革（《金融服务法》的出台）对传统分业经营体制产生了剧烈冲击，推动了英国金融业自由化进程。它打破了证券经纪和证券交易之间的界限，允许经纪商与交易商两种职能互兼；允许所有的金融机构参与证券交易所的活动，这意味着商业银行可以直接从事证券交易活动。
于是，英国的大型商业银行纷纷收购和兼并证券经纪商，建立起没有业务界限的多元化金融集团，提供一揽子的综合金融服务。这些金融集团主要以金融控股公司形式存在，且以银行业务为主，其他金融业务多通过所控股机构进行。
从分业监管走向统一监管
分业监管阶段。英国传统金融监管体制属于“多元化”体制，对不同的业务种类进行分业监管，还对证券和投资业务实行双重监管，证券投资委员会下设 3 个自律性管理组织，分别对“证券业务”、“投资咨询与信托业务”和“个人投资业务”进行管理。如此一来，英国金融监管机构数量达到9个，众多监管机构导致监管效率低下。
混业经营的快速发展为金融风险积累埋下隐患。1988年英国国际贸易与信贷银行的几近破产以及1995年巴林银行的投资业务失控都指向英国金融监管未能跟上混业经营快速发展的步伐。改革传统金融监管体系、提高监管效率成为推动混业经营持续发展的迫切要求。
三方共治阶段。为了适应金融机构多元化发展需求，1997年英国建立了“英国金融服务监管局”。该机构把原来的对商业银行、投资银行、证券经纪、资产管理、期货、保险、信托、租赁等各种金融服务监管机构的功能集于一身，对英国境内所有从事银行及非银行的金融业公司实行统一的监管。
1998年通过的《英格兰银行法》明确了英格兰银行放弃微观监管的职能，只保留宏观经济调控职能。2000年12月1日生效的《金融服务与市场法》以法律形式确定了金融服务局是英国唯一的、独立的、对金融业实行统一监管的执法机构。因此，英国形成了财政部、英格兰银行、金融服务局三方共治的金融监管体系。
“央行+行为监管局”阶段。由于三方共治下存在权责不明的情况，《2012年金融服务法案》于2013年4月1日生效，确立了英格兰银行负责货币政策、宏观审慎管理与微观审慎监管的核心地位。其内部成立金融政策委员会（FPC），负责宏观审慎管理，并下设审慎监管局（PRA），与金融行为局（FCA）一同负责微观审慎监管，取代原来的金融服务局（FSA），英国新的金融监管体制正式运行。
2015年，英国当局于2015年7月发布了《英格兰银行议案：技术咨询稿》，拟进一步深化金融监管体制改革，一是将审慎监管局（PRA）完全合并至英格兰银行内部，同时设立新的审慎监管委员会（PRC），与货币政策委员会（MPC）、金融政策委员会（FPC）同时作为英格兰银行的直属委员会，以进一步理顺审慎监管局与英格兰银行的关系，增强货币政策、宏观审慎管理和微观审慎监管之间的协调。
案例分析：汇丰集团
汇丰集团是全球规模最大的金融集团之一，也是英国金融控股集团的典型代表。迄今为止，汇丰在全球拥有超过25万名的员工，业务覆盖71个国家及地区，为全球各地超过4700万名客户提供广泛的银行产品及服务。
汇丰集团的发展大致经历了以下三个阶段：首先是稳步发展阶段(1865—1958)。香港上海汇丰银行于1865年3月在香港成立，同年在伦敦和上海设立了分行，并在美国旧金山设立了代理行。
随后进入了并购扩张阶段(1959-1990)。1959年汇丰收购了印度商贸银行和中东英格兰银行，之后又陆续收购了恒生银行、美国海风银行、米德兰银行等等。
1991年汇丰控股公司成立，正式进入股权运作阶段。进入21世纪以来，汇丰针对新兴市场进行了一系列大规模收购与兼并活动，规模迅速扩张，成为数一数二的跨国银行集团。
金控模式：控股母公司- 业务子公司
英国金融控股公司主要采用两种模式。一是经营型金融控股，即银行母公司—非银行子公司的模式，在这种模式下，银行母公司只从事商业银行业务，证券、保险或者其他非银金融业务是通过控股的子公司进行的。这种模式在银行与证券等其他金融业务之间建立起“防火墙”，一定程度上可以减少利益冲突，分散风险。
另一种模式是纯粹型金融控股，代表企业是汇丰集团。汇丰集团采用的是母公司单纯控股，不参与业务经营的管理模式。汇丰控股主要从整体上把控集团的发展方向，制定战略规划，负责并购、转让、子公司股权结构变动等事宜，协调集团内部资源，但不干预子公司具体的业务。此外，子公司的经营范围也没有严重的划分，可以覆盖证券、保险、银行等众多领域。
四大核心业务，协同效应显著
汇丰集团共有四大环球业务，分别是工商金融、环球银行及资本市场、零售银行及财富管理、环球私人银行。这四大环球业务提供全面的银行服务，客户涵盖个人用户到大型跨国公司。2015年汇丰集团总收入578亿美元，其中，零售银行及财富管理为主要的收入来源，占总收入的37%，而环球银行及资本市场、工商金融业务分别占比28%和23%。
汇丰集团拥有覆盖全球的业务网络，并且一直以来十分重视集团内部各业务模块之间的合作，通过不同业务板块的客户转移和产品交叉销售，收获显著的协同效应。2015年，由业务协同效应带来的收入由110亿美元增加至116亿美元，业务内的协同效应增长8%。
工商金融业务可以向环球银行及资本市场客户提供贸易融资、营运资金和流动资金管理方案，并且调动集团的资本融资、保险及投资管理专才为客户服务，2015年其为集团贡献近60亿美元的业务协同收入。
环球银行及资本市场业务可以向零售银行及财富管理业务的客户提供资本市场产品、向工商金融客户提供资本融资产品，以工商金融及投资管理产品服务环球银行及资本市场客户，2015年其为集团贡献近84亿美元的业务协同收入。
零售银行及财富管理业务中保险产品业务（隶属财富管理业务）及投资管理业务为各环球业务的客户提供服务，分别创造17亿美元和11亿美元的收入。零售银行及财富管理业务客户的外汇及财富管理需要则成为环球银行及资本市场业务的商机。
环球私人银行业务则分为三个客户服务组别：企业客户组，提升与工商金融以及环球银行及资本市场业务的联系；财富客户组，使零售银行及财富管理与环球私人银行业务之间的财富服务能互相衔接 ；环球解决方案组，提供非传统的财富管理方案。
管治结构：董事会与管理层职能分离
2015年汇丰集团的董事会由18名成员组成（集团主席、执行董事及14名独立非执行董事），董事会下设集团风险管理委员会、集团监察委员会、金融系统风险防护委员会等8个委员会。
由于汇丰业务繁多且遍布全球，且董事会下设的委员会较多，使得董事需要投入大量的时间，因而目前的董事会规模还算合理。近几年来，汇丰集团的执行董事人数呈现下降趋势，这也体现了董事会和管理层职能分离，使得董事会可以更加独立客观地进行监督管理、制定战略规划。
公平的薪酬机制为企业留住优秀人才。汇丰的薪酬政策是由汇丰董事会下设的薪酬委员会制定的，它直接向董事会负责。薪酬委员会职责包括衡量固定酬劳、周年奖励计划、股份计划、其他长期奖励计划、高层薪酬福利等。目前汇丰实行的股份计划允许员工以低于市价的价格认购股票，通常可于三年或五年后行使认股权。该计划覆盖全球所有雇员，可以起到一定的激励作用。
行业发展历史追溯
德国是后起的资本主义国家，其金融业是伴随国际贸易的发展而建立起来的。目前，德国的金融体系以全能金融体制占据主导地位。全能金融体制是德国自1983年以来，在以全能银行为传统特色的基础上逐渐兴起和正在形成的一种新金融体制，它是德国全能银行业与保险业在产品功能与机构服务方面的交叉融合。
四阶段发展
第一个段：多元银行业务兴起。19世纪初期，德国的金融机构以家族式的私人银行为主，市场缺乏充足的资本积累。随着社会工业化进程逐步加快，社会融通资金的需求催生了银行体系的发展。这一时期，银行存贷业务和企业的创业业务是银行的两大主要业务。19世纪中叶合作银行和储蓄银行开始逐步发展。到了19世纪60年代产生了抵押银行，股份制银行也经历了快速发展进程。
第二个阶段：行业盘整。1873年，银行业在经历了一个过热的成立阶段后进入盘整阶段，各银行开始通过合并及参股进行联合与集中。进入20世纪后，德国工业的迅速集中使银行业盘整速度加快。最后形成少数大银行不仅拥有众多的分支机构，而且还支配了大部分的银行资本，垄断了全国绝大部分银行业务。
第三个阶段：联邦-- 州两级中央银行体系确立。第二次世界大战期间，德国银行也遭到了严重的破坏。1957年颁布《联邦银行法》后，州级中央银行和原西柏林中央银行合并成立了德意志联邦银行，以法律的形式确立了联邦--州两级的中央银行体系，进而使币值稳定成为德国金融制度演进中的一大特色。
第四个阶段：全能金融体制建立。两德统一后，西德继续沿用战前的混业经营模式，东德按照原苏联模式来实行计划经济模式下的中央集权形式的银行体制。为了使原有东部的银行体制能适应市场经济原则的要求，联邦银行对东部银行进行了改组，打破了东部银行在业务商的严格的分工格局，引入竞争机制，建立“全能银行制度”，即混业经营制度。
全能银行模式优势凸显
德国的全能银行集团呈现出“巨型化” 的趋势。早在20世纪70年代，德国的全能银行开始通过收购和控股一些抵押银行，开辟长期抵押贷款业务，为开展抵押证券化（MBS）业务创新打下了良好的基础。
20世纪80年代末期，德国的全能银行集团又通过人寿保险业务与传统银行业务的结合，创造了“全功能金融服务”的概念，从而使两大金融领域走向融合，进一步扩大了全能银行的服务范围。20世纪90年代以来，德国的全能银行集团呈现出“巨型化”的趋势，德意志银行（Deutsche Bank）集团和德累斯顿银行（Dresdner Bank）集团是两家代表性机构。
网络布局优势，符合德国以工农业为重心的产业模式。德国的全能银行不仅能提供短期银行信贷和中间业务，而且能通过承销和股权投资来开展长期资本业务。同时银行与其投资和持股的商业和工业部门之间可以通过董事会建立密切的关系。
该模式符合德国以工农业为重心的产业模式。首先，其业务的“全能型”优势为中小企业提供了稳定而广泛的金融服务，有超强的应变能力，且银行网点遍布，方便客户各项业务的办理。其次，全能银行可以通过控股与实业组成财团，有利于处理银企之间信息不对称问题，建立持久、密切的关系。
强大的资金优势及风险抵御优势。全能银行以商业银行为依托，具有聚集大量资金的能力，能够为集团投资银行、资产管理等业务提供资金支持。同时，全能银行业务范围广阔，能通过规模经济降低成本；全能银行收入来源的多元化使其在风险抵御方面有独特的优势，例如集团通过多样化业务分散风险，通过内部补偿机制稳定利润收入等。
案例分析：德意志银行集团
德意志银行是欧洲地区最大的银行集团，始创于1870年1月，在巴黎、维也纳、日内瓦、巴斯莱、阿姆斯特丹、伦敦、卢森堡、安特卫普和布鲁塞尔等地挂牌上市。
成立之初，德意志银行主要业务领域为信贷业务，经过一个多世纪的发展，已经成为全球领先的综合金融服务商，除了提供整套的现代银行服务业务外，还覆盖广泛的保险、信托等领域。截至2016年底，德意志银行集团在全球拥有2656家分支机构，总资产15910亿欧元，总市值249.6亿欧元。
德意志银行主要通过内部有机增长及兼并收购等活动进行业务扩张。其发展历程大致可以分为5个阶段：1870-1945年，德国信贷业务龙头；1945-1975年，进军零售商业银行领域；1975-1988年，公司向国际化发展，先后在美国、意大利等国家开设分行；
1989-2001年，进入投资银行领域，开始向全球扩张，实现由零售商业银行向全能银行的转型；2002至今，在已经奠定的全球化网络基础上, 由规模扩张向提高效益的精细化方向转型。
敏锐捕捉市场风向，积极开展业务转型。德意志银行集团的核心业务经历了从信贷向零售银行，再向投资银行转变的过程，主要受市场环境及业务盈利情况影响。20世纪90年代，德意志集团从一个本土银行转型为全球大型投资银行，其间进入了债券、货币、商品交易领域。
2011年，在传统商业银行业务业绩下滑、股价表现不佳的情况下，德意志银行集团勇于开始战略转型，启动“2015+”的发展策略，包括减持下属德国邮政银行的股份并逐步剥离零售业务以释放资本提高回报率，同时加强交易银行、财富管理等业务。
并购活动一直紧紧围绕着其发展战略的变迁。20世纪90年代初期，集团以巩固传统业务、加强在欧洲全能化服务能力为主要发展目标，通过几次大型的海内外兼并活动跻身全球领先投行系列。
粗放式的发展模式使德意志银行在90年代成本大幅攀升，因此21世纪以来，集团将控制成本、提高收益放在了首要地位，并购地域开始向亚洲、拉美等新兴市场经济国家转移；为了寻找新的利润增长点，集团开始发展房地产、商业按揭、抵押贷款等业务。
平台构建：通过兼并收购逐步扩大规模
德意志银行设有五大业务板块：投资银行业务、私人银行业务、交易银行业务、资产管理业务及非核心业务，提供包括吸收存款、借款、公司融资、银团贷款、证券交易、外汇买卖及衍生金融工具交易等全能型服务。除此之外，集团还通过旗下子公司开展保险、房地产、商业按揭、抵押贷款等业务。
2015年，德意志银行集团实现净收入335.25亿欧元，其中投资银行业务占比42.4%，为集团主要收入来源。私人银行及资产管理业务占比也分别达到了26.6%及16.1%。
并购策略：围绕业务线扩张及地域扩张两个维度
业务线扩张与地域扩张两个维度建立全球全能银行。德意志银行在其发展过程中主要通过并购实现集团规模的扩张。其并购策略主要从两个维度展开：以业务线扩张为目的的并购和以地域扩张为目的的并购，两种相辅相成，且大部分并购活动同时兼具业务扩张和地域扩张双重作用。
地域扩张方面。欧洲地区，1986年，集团收购了美国银行在意大利的分支机构98.3%的股权，1993年又分别在意大利和西班牙收购了Banca Popolare di Lecco和马德里银行，继续扩张在意大利和西班牙的市场份额。
德国统一以及东欧社会主义国家巨变之后, 德意志银行迅速进入东德及东欧地区, 在东德开设了300家分行, 并在保加利亚、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯等东欧国家设立分支机构。北美地区，德意志银行最早于1986年通过收购美国投资银行 C.J. Lawrence 进驻美国市场。
1999年，集团收购美国第八大银行——美国信孚银行，业务触及机构资金管理、信托、代理等领域。两家银行合并后所持金融资产高达8300亿美元。此次收购为德意志银行在全球市场的发展创造了更多机会，跻身全球领先的投资银行系列。
通过在全球范围内一系列的兼并收购及业务扩张，到20世纪末，德意志银行基本实现了以欧洲为基础的全球化发展战略。 新世纪以来，集团战略开始围绕降低成本、提高效益、专注于核心业务作为发展的重点，并购对象也转向更加专业化的金融机构和高增长的新兴市场经济国家。
21世纪以来，德意志银行相继在土耳其、墨西哥、俄罗斯、越南等国收购证券经纪公司、投资银行、资产管理公司等。在中国，2005年与嘉实基金成立合资基金管理公司，2006年又以战略投资者的身份进驻华夏银行，出资2.5亿美元收购其9.9%的股权, 获得在中国开展银行业务的平台。
德意志银行净收入主要来源于欧洲地区，且分布较为稳定。2015年，德国市场贡献净收入103.18亿欧元，占比31%；美国市场实现净收入82.27亿欧元，占比25%；英国市场净收入贡献逐年增加，2015年达63.68亿欧元，占比19%。
业务扩张方面，积极在新的业务领域寻找利润增长点。1989年德意志银行以1780万美元收购了英国摩根建富集团4.99%的股份，加强其在国际证券业务中的地位。同年德意志银行创建了自己的保险机构，向一站式金融服务中介迈进。1995年，德意志银行又收购了摩根建富其余的股权，在此基础上成立了德意志摩根建富，总部位于伦敦。2002年，德意志银行开始进军美国房地产抵押贷款市场，相继收购了美国房地产投资管理公司RREFF、商业按揭贷款银行Berkshire Mortgage等。通过一系列并购, 德意志银行在美国的住宅抵押业务迅速成长, 占据了美国固定收入市场的领先地位。
通过地域及业务上的双重扩张，德意志银行实现了其在地域上以欧洲为基础的全球化发展目标，并通过业务收入多元化，实现降低成本、提高收益的战略目标。
业务协同：全产业链 融融结合，依托德国工业产融结合
德意志银行集团旗下拥有丰富的金融业务链条，带来业务互补、资源共享的协同效应。业务融合与互补能提高集团在国际竞争中的地位，有利于达到经济资源的最佳配置和最优经济效应。同时，德意志银行的业务线遍布全球，多区域经营能形成很好的风险抵御效应，并能互相利用当地客户资源、经营渠道来扩大客户网络。
金融资本与产业资本的密切结合。德意志银行集团除了拥有无所不包的金融业务外，也能向产业部门进行大量投资。德国全能银行一直可以购买企业的股票，在许多企业中股权往往超过25%，从而成为企业的大股东。由于金融资本与产业资本的紧密结合，在德国形成了以德意志银行为核心的财团，包括西门子、曼奈斯曼、克吕克内等企业，他们控制了德国的电气、钢铁、机器制造业等部门。
管控模式：监事会、理事会相互分离的治理模式
德意志银行集团的内部治理目标为提升和强化现有及潜在股东、消费者、雇员和在全球市场上的一般社会公众的信任度。德意志银行采用矩阵式公司治理结构，董事会下设相互分离的监事会及理事会。监事会及理事会下又分别设有常务委员会及功能委员会。
德意志银行集团内部委员会制度的架构为典型的双层制模式，即包括相互分离的监事会和理事会。监事会负责任命并监督理事会，向其提供咨询，并按照国内国际的标准确保审计师的独立性。监事会成员中一半由股东选举产生，一半在员工中选举产生，形成资产方代表和雇员代表各占一半的局面。
监事会下设4个常务委员会：主席委员会、审计委员会、信用和市场风险委员会及协调委员会。理事会主要负责集团战略管理、资源配置、风险管理与控制等方面的任务。德意志银行集团理事会一般由管理董事组成，成员较少，决策原则是成员一致通过。
理事会下设8个功能委员会，包括选择性资产委员会、资产与负债管理委员会、合规委员会、财务委员会、人力资源委员会、投资委员会、信息技术和运营委员会及风险委员会，协助其进行扩部门的战略管理、资源配置、控制以及风险管理。德意志集团确保监事会、理事会成员之间相互分离，监事会不应该有两个以上的原理事会成员。
基于风险管理的原则构建理事会负责的模式。德意志银行集团特别重视风险管理体系的建设，并强调随着时间推移不断对风险管理体系的有效性进行审定。德意志银行集团设置了首席风险官（CRO），为集团理事会成员之一，并在理事会下设立专门的风险管理委员会。
2001年实施全球员工持股计划。德意志银行集团2001年开始在全球范围内实施员工持股计划，以激励员工广泛参与集团的公司治理并为企业创值服务。德意志银行集团允许工作满一年的员工购买在市场价格打折基础上的一定数量的股票，所附期权允许员工以后购买另外相同数量的股票。
对于退休人员也提供一定数量的打折股票但不附期权。德意志银行集团制定的股票薪酬激励计划覆盖面很广，有利于对员工产生普遍的激励作用。
